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    2015年2月26日至27日，杜书海总裁在石家庄召开的2014年全国工作总结大会上，做了题为《再接再厉 乘势而上 努力实现2015年全面腾飞》的报告。报告以实事求是的精神，认真总结了去年各项工作取得的成绩和经验；以认真负责的态度，查找和分析了工作中遇到的问题；以严谨务实的作风，对2015年的工作任务做了全面部署，要求各级机构在总公司的领导下，团结带领广大员工，再接再厉，乘势而上，努力实现2015年全面腾飞.

    这是一个指导2015年各项工作的纲领性报告。

    这一年，名阳的领导层们是如何按照《名阳宣言》做着不懈地追求？名阳的全体员工们是如何按照《发展规划》做着不懈地努力？名阳取得了哪些成效？读一读这个《报告》，可窥见一斑.

    从今天起，本站将分期刊登《报告》摘要，以便使大家对名阳有一个全面的认识。

                                      本站编辑部

                                     2015年3月3日

     核心提示：2014年，我们坚持解放思想、创新驱动、科学发展，着力稳增长、调结构，推动公司全面建设，公司转型升级、爬坡过坎迈出重要步伐。从业务角度说，是我们发展的一年；从经营模式角度说，是我们的定型年；从清理整顿的角度说，也是经得住考验的一年。

                       发展年——主要业务稳中有升

    寿险业务。寿险类型主要包括人身险、健康险、理财险、学平险、少儿险以及其它附加险等等。2014年，寿险业务新单保费较上年有了明显增长。青岛分公司全年实现十年以上期缴保费 750万元，成为全国首个完成保费任务指标的省级分公司。

       产险业务。产险业务作为公司的另一支柱产业，起步较晚，但进展较快，2014年实现翻番，业务总量主要集中在河北，成为首个完成全年产险保费任务指标的省级分公司。

       续期业务。2014年累计13个月继续率达到85.38%， 25个月继续率达到91%，37个月继续率达到92%，同比去年均有所提高。既完成了总公司下达的必保目标，又完成了挑战目标，反映了我们优良的业务品质。

       理赔业务。2014年主要是协助专业公司勘查理赔。从办理的情况看，较好的兑现了售后服务必须在第一时间到达现场的承诺，上下两端都是比较满意的。

定型年——战略发展取得重大突破

为了探索一条适合公司发展的道路，名阳人在经营中不断探索，在探索中不断完善，在完善中突破发展，以2014年为标志，完成了战略发展方向的三大突破。

第一大战略突破是：将新开机构由总公司全额投资转变为谁经营谁投资。名阳开办之初，我们一直采用全额投资、垂直管理的方式，不论开设哪一级机构，其资产配置、职场租赁、装修全部由总公司投资。那时，我们自认为这样会保证队伍的纯洁性、集中性，便于统一管理、统一领导。尽管当初的理想很丰满，却暴露出很多弊端：全额投资占用公司大量资金，造成了经营周转资金的紧张；固定资产比例过大，加重了效益率的负担，拉长了从投入到盈利的时间；机构缺乏对所配资产的有效管理，资产丢失损坏严重。所以，从去年开始，我们实行谁经营谁投资，把资产所有权、管理权交经营方打理，并形成模式固定下来。

第二大战略突破是：将一般意义上的自主经营转变为风险保证金保证下的机构经营责任制，加大了对机构经营的管控力度。2013年之前，为了打破大锅饭，公司实行自主经营责任制，当时，相比较大锅饭，无疑是个进步，但还不是完全意义上的经营责任制，公司给了机构经营权、管理权，但缺乏相应的风险制约，按照责权利对等的原则，双方是不对等的。鉴于此，2014年初，总公司决定，实行风险保证金保证下的经营责任制，首先从河北公司开始，逐步向其它各省延伸。不论哪个省，哪级机构，经理人都必须缴纳一定数量的风险保证金。

第三大战略突破是：将“寿险为主、多元并举”的经营方针从理论号召变成了实际行动。“寿险为主、多元并举”我们喊了多年，由于没有相应的体系做保障，所以这些年仅仅是停留在口头上。实践使我们认识到，一个现代化、正规化的企业，当专业化经营发展到一定阶段，不足以顺应多元化业务发展所需时，必定有一个由单一体系向多元体系的转变过程，而要实现这个转变，建立相应的专门机构是最重要的物质基础，没有机构这个物质基础， 要想实现“寿险为主、多元并举”，只能停留在理论号召上。所以，我们根据现在的体制结构、业务结构与名阳保险超市要求不匹配的状况，果断提出实行产寿险分开经营的战略，要求各省公司在现有寿险队伍的基础上，省、市、县三级机构分别建立产险队伍，这是公司的重大战略举措，是产业结构的重大突破，将为以后走向专业化、集团化经营做了铺垫。

制度年——形成了比较完善的内控体系

制度建设是最根本的基础建设，是保证公司始终沿着制度化、正规化、规范化轨道健康发展的前提条件。从公司成立那天起，我们就开始着手建章立制工作，陆续制定了一系列制度、办法、措施，2013年编纂形成，2014年在原有《制度汇编》的基础上，重新做了补充修订再版付印。这套《制度汇编》，不但对公司各部门、各条线、各环节、各岗位、各职级的职责都做了规定，而且每一制度都附有《流程图》，并配以文字图解，具有极强的可操作性，形成了公司制度体系。公司制度体系的确立，有两个重要意义；一是为我们提供了行为依据。各机构、各职级、各部门、各岗位应该干什么、不应该干什么都有明确规定，是所有员工的行为准则；二是为我们提供了处罚依据。各类机构、各类人员一旦违反了公司规定，究竟怎么处罚，都有依据可查，从而，为公司实现工作制度化、行为规范化、处罚标准化立下了规矩。

考验年——经受住了清理整顿的严峻考验

从去年3月份开始，中国保监会对全国保险中介市场开始了为期一年的大规模清理整顿工作。中国保监会意图十分明确，就是对全国所有保险中介公司进行拉网式检查，坚决把那些违规违法经营的保险代理公司清理出保险市场，进而形成科学合理的市场体系、规范有序的竞争格局，促进保险中介市场健康可持续发展。

总公司认为，这场全国性的清理整顿，时间之长，动作之大、来势之猛，是我国保险史上从来没有过的，对它的严肃性、重要性和深远意义，各级机构必须高度重视，决不可掉以轻心。这是因为：一方面，能否确保机构顺利过关，将关系到名阳的生存、发展和前途；另一方面，通过清理整顿，将为我们创造平等竞争的外部环境；第三，借清理整顿之机，可以促使我们进一步强化内部管控，健全运营机制，促进公司健康发展。所以，从接到通知的那天起，总公司就旗帜鲜明地告诫每一个机构，必须以积极的态度自觉接受、主动配合当地保监部门检查，确保一个机构不被清理，一个员工不被处罚。随后，总公司迅速对全国各机构的清理整顿工作做了部署：一是组织落实，成立了以总裁为组长、各省总经理为副组长的领导小组，下设兼职办公室，明确分工，明确责任；二是制定措施，按照清理整顿分步走的计划，制定应对方案；三是出台《业务经营行为规范》，从业务管理、财务管理、机构管理、档案管理、信息管理等方面做出规定，下发各地执行。从目前情况看，各级机构都严格执行了总公司的规定，自觉接受了中国保监会以及当地保监局的检查，并给予积极配合。

现在，全国性的清理整顿工作已经进入第四个阶段，据各地反馈的信息，我可以欣慰的告诉大家，我们全国所有机构，无一因为违法违规而被保监会清理出局，我们的各级机构、各级人员都为此付出了很多努力，其中，有些人员功不可没：一个是各机构总经理功不可没。各地保监局的检查，基本上都是由机构总经理接待应对，他们很好地接受了保监局的检查，很好地配合了保监局的工作；另一个是总公司人力资源部功不可没。这次清理整顿组织工作，几乎全部压在了人力资源部的身上，他们既要负责总公司的清理整顿工作，又要指导全国各机构的清理整顿工作，辐射面之广、工作量之大、内容之繁杂是超乎想像的。每到关键时刻，人力资源部的3个年轻人在罗斐的带领下，总能在第一时间赶赴各地，协助指导机构进行清理整顿工作，很好地起到了救火队、消防员的作用。

这次清理整顿，我们经受住了大风大浪的严峻考验，基本上交了一份合格的答卷。这说明，在座的老总们有着依法合规经营的自觉意识，正是平时自觉意识的养成，保证了每一阶段检查顺利过关；在座的老总们有着大名阳的大局意识，为了名阳利益，大家敢于付出，正是这种付出，保全了名阳的声誉；在座的老总们有着较高的素质和应对突发事件的能力，正是这种素质和能力，确保了关键时刻能够顶得上、打得赢。总公司对你们是满意的。希望大家继续努力，确保我们在这次清理整顿中完美收官。同时，也希望我们借这次清理整顿的东风，更加牢牢树立依法合规经营意识，更进一步健全机制，规范秩序，把依法经营自觉化、常态化，确保名阳可持续发展。(待续)